当前，所有家电企业都已经非常清楚地认识到，打通线上与线下渠道，谋求一体化发展是未来的必经之路和必然趋势。但是对于到底如何打通线下与线下平台的资源，却考验着众多家电企业的商业智慧和战略布局。

　　在我看来，打通线下与线下，关键要抓大放小，找到融合点和差异点，真正谋求将线下资源与线上资源的有效对接，而不是完全融合。

　　首先，价格应该保持相对统一。从客观角度看，固然网上那种低毛利的价格竞争太激烈，无法持续，不过实体零售店卖得太贵也不正常。不是说零售店的毛利太高，而是其进货成本跟运营成本都比较高，导致终端价格必须要高才能维持家电实体店的生存。其实，现在天猫、京东等平台，大部分的产品价格已经与实体店的零售价格相差不太大，因为电商平台的运营成本也增加了。所以企业应该对电商平台的供应链价格体系有所约束，不至于经常性的冲击线下渠道商和实体店的价格体系。

　　其次，要提高经营效率。最重要的一点是降低线下渠道零售商们的进货成本。如何降低呢?唯一的方法就是提高经营效率。不可避免地要砍掉一些中介作用的代理商，或者将代理商的经营职能转化。时代的进步肯定会淘汰一些落后的生产力，这个是趋势而不是靠运营者的聪明才智可以避免的。以前我们为什么要发展那么多层级的代理商，那是因为过去20、30年，中国的物流基础设施不发达、企业获取第一手消费者信息困难、单个企业的体量规模小、各地的商贸保护主义氛围浓厚、企业融资困难、市场人员管理难度、所有的这些逼得我们的企业面对全国市场时，不得不借助各地的经销商体系。

　　但是现在中国的整个经济状况发生了巨大的变化，原来制约企业发展的很多因素现在都消失了，比如说物流，原来企业需要依靠代理商做干线及支线物流，现在的物流体系已经发达到可以让企业直接与零售门店进行沟通交流了。比如说海尔日日顺、美的安物等，都在建立和打通家电行业的厂家与零售商的直接交易平台。市场外部的环境在变化，家电企业如果还刻舟求剑的话，企业和代理商经销商都真的很危险。

　　再者，就是价值流程优化与重构。即便在人人都谈互联网的环境下，传统家电产业的商业本质并没有变，那就是商品价值的流通。只是在原来的经济条件下，我们的商品价值流通有着很多的暗礁，互联网把它们暴露出来了。我们现在需要做的只是如何利用互联网来避开或者移开这些暗礁而已。

　　所以家电企业应该利用互联网各种工具将传统的商品、信息、物流、服务等运营模式进行成本优化、效率改善、服务提升等方面的重构，包含组织重构和流程重构。经销商如何参与这些重构呢?主要着重在物流和服务这两点上。对于在全国已有成熟销售网络及服务网点的成熟品牌企业，应该将散布的优质网点进行整合。以企业为运营核心，整合成一个集库存信息、订单处理、物流路径计算的大协同平台，线下的零售门店就相当于是一个功能细胞，受企业这个大脑的统一控制。

　　当然这种思路的运作，从技术上流程上讲不是很难，虽然会受到部分代理商的阻力，但是最大、最关键的症结点在于商品价格的二元化(也就是利益分配的二元化)。当经销商的进货价格还高于电商零售价格时，这种在一个平台上的协同就会坍塌失效。所以价格的相对统一是迈不过去的坎。价格的差异在于规模运营的效率问题。