聚焦下来，京东与阿里围绕“双十一”旷日持久的纷争，实则就是“蹭”与“围”的攻防演绎。前者方针既定，以“蹭而不入”的借光方式，试图打乱阿里聚沙成塔的酝酿过程，今年将“双十一”意义瓦解为“连续十一天”更显釜底抽薪，属于拆台之举。后者护犊情深，无论是将“双十一”注册为私有商标，还是在二选一问题上的强势姿态，都是欲将“双十一”予以资产化的急切表现。

阿里：厚积薄发还是积劳成疾

自从阿里开始在“双十一”当日将媒体请到杭州现场体验成交数据的跳动，这场名义上的促销活动就已经成为阿里全力驾驶的一辆不可减速的列车，在加速的过程里，阿里还要将轨道的铺设工作纳入范畴，确保万无一失的极限承载能力。

比如通过运营手段联系商户提前压货，主要意图是为了抑制十一月上旬的销售能力，商户为了争取流量配额，则需配合小二在销售任务上加码，设法引导交易延迟到“双十一”当日释放。这里的病态之处在于人为制造库存的多余性，商户付出代价不等，且很难具体衡量损失与收益的比例。

再比如人皆诟病的物流爆仓问题，这是阿里主动制造“春运式麻烦”的后遗症。尽管马云对于菜鸟网络的定位是“智能物流骨干网络”——这就是说，菜鸟网络的职责是以调度实现效率的最优化，重在减少消耗，而无法解决拒绝均匀、拥抱高峰的本质诉求——但是以它加上各大物流公司的周转安排，“双十一”的包裹拖延乃至快递服务水平骤降等衍生现象还是屡现不绝。

与其说是阿里没有能力解决上述弊端，不如称其难以舍弃这种象征意味极强的互联网群众红利，马云需要令人信服的数字证明中国实体经济下行不会影响电商出货的集中效能。除了遭遇做空势力之外，阿里赴美上市以来高开低走的股价危机是中概股的集体映射，“双十一”的最大作用，就是重现增长神话，2014年“双十一”全网GMV达到805亿人民币——其中天猫贡献逾七成——这比美国传统促销日“黑色星期五”线上及线下的交易额总和还要多。

京东：老二的屡战屡败和屡败屡战

自从阿里入股苏宁之后，刘强东与张近东之间剑拔弩张的气氛就更紧张了，据说昨天苏宁派遣前去京东位于亦庄的办公大楼绕圈巡游在逐层抄送上去之后获得了“震怒”的反应。

就瓜分阿里凝聚“双十一”交易时机一事上，其实京东与苏宁属于同一阵营，与京东一致，苏宁同样将“提前嗨购”作为战术说服用户不必保持饥饿，从11月的第一天就可以享受同等促销力度。开放的市场不会欢迎独大的玩家，这种实质意义上的盟友关系，是京东在抗击阿里的绵长战线上唯一的优势。

时间拨回2013年，京东在“双十一”期间三天GMV总量不及天猫单日GMV的1/10（25亿元/350亿元），这是京东放弃“沙漠风暴”（京东此前一直使用的促销品牌）而首次承认“双十一”概念且与阿里正面火拼的战绩。到了2014年，京东更是罕见的未将“双十一”的GMV公开，而是以订单量进行替代，这种窘迫，是扮演老二角色注定需要承担的。

回到资本层面，京东与阿里的风格差异，同样导致前者缺乏爆破式基因。相比阿里大肆购买流量入口的做法，京东更多是在为自建仓储物流的战略还债，近年以来的到家美食会、饿了么、天天果园、永辉超市等重点投资对象均为线下及品类布局，外部流量的采购仍然依赖搜索引擎和导航网站，这将京东在“双十一”时节逼到了自己并不擅长的赛场。

硬着头皮打一场明知打不过的架，京东的血勇与悲壮固然值得赞叹，却也尽显疲惫。京东的尴尬在于没有能力拿出与“双十一”对立的议程，用提出“定位理论”的艾·里斯的话来讲：

“市场中同一品类的消费者会分成两个群体，一个群体倾向于选择领导者，另一个群体则不愿意选择领导者，并且通常选择与领导者对立的产品。无论领导品牌的战略是什么，从根本上做领导品牌的对立面总是胜过模仿领导品牌。”

华尔街：中国互联网的病态不止是“双十一”

阿里和百度等领袖级的中概股无法理解华尔街的变脸之快，在它们看来，华尔街总是以硅谷的发展历程同比中国互联网，并且坚持生硬的将中国的科技巨头放在美国对标企业身上，一旦发现走势有异，便做出偏袒性的判断。

中国互联网相信“用户为王”，这是基于13亿人口规模的逻辑推理，在电子商务领域，“双十一”是最好的印证，只要拥有用户资源，即可完成密集人力才能办到的任何商业奇迹，这也是“用户驱动”的原理所在。

乐观的讲，阿里将今年“双十一”的增长押注在全球贸易身上，这里尚存变数，因为这张以中国为倾销中心的商贸网络一旦被阿里握于手中，会有助于拉动全球的生产力，尽管这里的依凭仍是中国为数众多的消费人口，但是它毕竟将阿里的扩张放到了更为广阔的增量市场上，当然，这还是要取决于阿里在远东、欧陆和南美的渗透能力，并非朝夕之功。