大企业该如何做小呢？我们企业在发展的过程中不能只一位的追求大，下面给大家讲讲我的一些认知：

1、“资源输出型业务” 通常不是公司主赛道

说白了是锦上添花的事，甚至有些时候是防御型的事情，做起来做不起来，老板不是那么在意，公司规模再大，但投入到这个事上的资源是很有限的。我上一篇文章讲过，战略上不重视，战术上一定没有惊喜。最近两年的智能硬件，BAT 都在做，哪个产品你在用？有 BAT 做智能硬件的朋友找我聊他的苦恼，我给他的建议是，如果真想做成的话就要换个地方，要么出去创业，要么说服老板要走体外循环。否则老板今天高兴了就让你试试，不高兴了你就别做了，今天发现公司人太多了，首先砍的就是这类业务，因为不是公司战略，所以你没有摸石头过河，或者韬光养晦的时间。有一句话叫 “大树下面好乘凉”，这话是忽悠人的，你跑到大树下才发现根本看不到太阳，你也不可能长大，很多项目在内部做不起来，其实就是这个原因。

2、“资源输出型业务” 的基因有可能和母公司不相符

拿爱奇艺举个例子，视频业务的本质是媒体、内容和销售。这和百度的技术基因是不相符的，我在百度的时候，百度基本上是技术人员说了算。人以类聚，不同基因的人不会在一起，换句话说，有这类基因的人在百度也不一定能生存下去，因为老板和你思维方式不一样。所以这类业务只有体外循环一条路，公司提供技术、流量以及现金方面的支持，全世界找符合基因的 CEO，引入外部股东，同时做管理层激励。龚宇博士虽然没做过视频，但是做过焦点网，属性上也是媒体、内容和销售，符合视频这个业务。这类项目内部做很难有好结果。

3、“资源输出型业务” 的组织和文化有可能和母公司不相符

一个精英主义的公司文化，从 CEO、总监、经理、HR 从心里上都会排斥和他们不一样的人，尽管表面上你看不出来。而且这两类人的管理方式也不一样，一类是很自由的，很弹性，自组织的管理，一类是严格的、洗脑式的，甚至是传销式的管理。腾讯也好，百度也好，你让他们来管理一个非常重线下的 O2O 公司，都会遇到这个问题，因此从公司文化和管理的角度，也要拆分出去。

4、最难驾驭和平衡的还是人性

你指望一个大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，这是不可能的，因为这违背人性。还有一个非常困扰的问题就是在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好，一旦做出点业绩出来，怎么激励就是个大问题。你作为老板想激励的多，别的部门心里不平衡，我也在每天加班啊。你想搞大锅饭，做得好年底多发几个月奖金，他跟你说我想去外面创业，拿 VC 的钱，现在大众创业，钱好拿，工资也降不了多少，还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。

5、体内循环的人太容易产生 “平台惰性”

也就是夸大平台的价值，对平台产生依赖，而忽视个体或者小团队的能动性。常见的一个心态就是我自己的产品做的差不多就行了，反正公司有平台我不愁量，KPI 方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因为明年的 KPI 就不容易实现了。事实证明凡是被 KPI 驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱，甭管企业规模有多大。

最近几年，企业子公司化加上管理层 MBO，已经是个挺流行的趋势了，特别对于一些 “老公司” 或者一些 “非主营的老业务” 来讲更是必要，因为要重新激发创业精神。互联网创业是逆水行舟，不进则退，我养一群已经疲惫了的羊不如养几只嗷嗷叫的狼。

腾讯卖掉了自己的电商业务给京东，卖掉了自己的搜索业务给搜狗，虽然也是不得已，但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务，360 成立路由器、奇酷手机等硬件公司，Google 成立 Alphabet 母公司，并且把几块业务子公司化，这些都是在 “把企业做小”。

事实上，我觉得 BAT 的一些其他服务，例如百度的 O2O 服务（百度糯米），腾讯的面向企业服务（RTX、腾讯云）等，还可以继续考虑这种模式，因为这些业务都面临着或者不在公司主赛道，或者与公司基因不相符的问题。

“把企业做小” 不光有助于新业务的发展，对母公司的价值其实更大，因为这能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。所以CEO 要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你能接的住么？